摘要：温和酒业，自2015年6月由四川蒙顶集团旗下凤求凰投资管理有限公司以2.28亿控股后，温和酒业逐渐打通了本地圈层资源，将置换、植入、跨界等营销手段运用得风生水起，为自身发展创造了一个极其有利的“超级生态圈”，增长幅度远超一般的同类企业。
这样一个绩优企业，深深了解到：只有通过转型，不断适应新的市场形势，才能找到发展机遇和空间。通过重新调整组织架构、调整内部机制、引进优秀人才等多方面发力精耕市场。
几天前，山东温和酒业召开了一场500多人参加的经销商大会，出人意料的是，这次会议既不要求经销商订货打款，也没有发布新品，所有内容全都聚焦“转型，深耕”的主题。
温和酒业堪称近年来区域白酒转型的一大典范，自2015年6月由四川蒙顶集团旗下凤求凰投资管理有限公司以2.28亿控股后，温和酒业逐渐打通了本地圈层资源，将置换、植入、跨界等营销手段运用得风生水起，为自身发展创造了一个极其有利的“超级生态圈”，半年内实现销售额1亿元，2016年全年销售额则突破4亿元，增长幅度远超一般的同类企业。
这样一个绩优企业，为何要寻求转型，它又将“转”向何方呢?
做“生态”是撒网，做“深耕”是收网
“温和酒业去年在本地的费县市场发展很快，建立起了较大的优势，我们的独门武器就是分行业渗透、分圈层营销。”温和酒业总经理肖竹青说，可以说通过这种模式，温和酒业在当地市场撒下了一张大网。
所谓分行业渗透，即通过跨界合作和资源共享，实现温和产品的销售与体验，给消费者带来附加价值，比如与加多宝、旺旺、当地手机运营商、汽车4S点的深度合作，都为温和酒业营造了浓厚的市场消费氛围，并且对销售起到了直接的提升作用。
所谓分圈层营销，则是针对不同群体、单位进行的动态化服务，比如在当地的车展、服装展、建材展、医药展等活动中，温和酒业的产品悉数到场，在产生销售的同时，也加强了消费者与品牌之间的互动式体验。
“去年把网撒下去，达到了4亿销售额，今年温和酒业要把网收上来，为10亿目标必要的准备，”肖竹青表示，转型深耕的意义就在于此，要在之前资源型、粗放型的市场开发工作，转变为系统化、精细化的营销机制，同时也是从市场规模到市场质量的二次提升。
如何把“网”收紧?
从撒网到收网，一个本质的区别在于，前者只关注结果，其中有很多随即的不确定因素，后者更强调过程，是按部就班、周密部署地经营市场。
肖竹青坦言，经管温和酒业去年取得了可观的销量增长，但整个过程的可控性不强，“我们虽然卖出了4亿的酒，但却不知道这些酒卖到了哪里卖给了谁，那么消费者体验如何，是否产生二次消费，也就无从得知了。”肖竹青分析说，转型深耕市场就是要把基础夯实，充分掌握市场动态信息，使企业的每一步决策每一次行动，都有可靠的依据。把网撒下去，这时候网里的鱼可能是自己的，也可能是别人的，只有把网收紧，才能确保把鱼都归为己有，“能否把网收紧，才是决定市场胜败的关键。”
在具体做法中，温和酒业一方面是对组织架构进行了重新调整，由原来的按渠道划分市场，改为现在按市场区域划分事业部和办事处，明确每块市场阵地的责任归属和任务分工。比如对今年要重点突破的临沂市区市场，温和酒业便设立了7个片区办事处，分别配备独立的办公室、仓库和车辆等，市场工作的密度和频度都远超以往。
另外，温和酒业对内部机制进行了调整，通过引进外部优秀人才，借鉴快消品企业成功经验，打造了一套新的市场工作制度，使数据化和动态化水平得到了巨大提升。比如不仅掌握每个酒店终端卖出的产品数量，还能掌握温和酒是卖给了谁，比如要求每个业务员每天拜访20家新终端，完成派送卡片，产品品尝等规定工作内容。肖竹青认为，经过这样的深耕和积累，厂商之间、产品与消费者之间，都将形成更紧密更牢固的联系，这是“收网”的一个关键动作。
温和酒业还在分行业渗透、分圈层营销的基础上，强化了事件营销的延续性和系统性。比如在当地市场组织慰问8000位老师，3500位医生，并从中聘请1000位“市场监督员”，在民间形成庞大而紧密的消费组织;针对餐饮渠道，在当地联合多种渠道和平台，主导发起十大名店、十大名厨、十大名菜、“舌尖上的费县”等持续性活动，将餐饮老板与温和酒业紧紧绑定在一起;温和酒业还与当地教育系统合作，推出定期20年的“家族荣耀”、“一封家书”的封坛纪念酒，把家族情谊通过酒的形式传递下去，此举为温和酒在家庭消费市场赢得了很大的份额。
面对分化，区域酒企必须打造“第二艘航母”
进入2017年，各大名酒企业呈现出更加强力的发展势头，其一季度表现普遍高出行业平均增长水平，这也意味着白酒市场的分化趋势将进一步加剧，区域酒企的发展压力倍增。
以温和酒业所在的山东市场为例，增速惊人的茅台酱香酒把这里作为重要增长点和样板市场，泸州老窖将于五月初携二曲、窖龄酒两大战略单品挺进山东，意在将山东打造为“千商工程”的一块重要阵地，洋河在山东市场的持续攻势已近3年，下沉力度很大，对地产酒企业构成了很大冲击。
“名酒们尚且大力度的转型，我们如果不转型，发展和生存都会出现问题，”肖竹青说，参照食品饮料领域来看，过去一些所谓的超级大商，动辄以火车专列发货，实力非常强大，但现在已经从市场消失，只有通过转型，不断适应新的市场形势，才能找到发展机遇和空间。
而像温和这样的区域代表性酒企，转型的突破口就是渠道和终端。“王老吉就是个例子，它当年虽然是靠产品差异化起家，但现在其产品已无优势，真正支撑王老吉市场表现的，是超强的终端能力，”肖竹青分析说，对于区域酒企同样如此，渠道和终端就是生存发展之本。
对于区域酒企，在市场分化期面对一线名酒的下沉攻势，往往将地缘优势、资源储备充分调动起来，但在消费者越来越理性，更加注重价值体验的情况下，这种模式的局限性越来越大，无法保证长期与一线名酒相抗衡。
要想突围发展，必须打造“第二艘航母”，也就是温和酒业所做的转型深耕工作，之前的生态化模式为企业解决了生存的底限问题，而“第二艘航母”则是决定了企业发展的上限。正如肖竹青所言，经过这一轮转型深耕的企业升级之后，温和酒业将进一步向外围扩张，借助儒家文化、红色文化等文化特征，有重点地开发全国市场，加快实现10亿销售的发展目标。
