文/ 孙志国
一般而言，厂办集体企业是指由国有企业出资兴办的向其提供配套产品和劳务服务的集体所有制企业。厂办集体企业大都是为了安置待业青年而组建的，从诞生的那天起就注定和后来的市场经济环境不相适应。厂办集体企业普遍存在的观念滞后、封闭守旧、机制不活、管理粗放、效率低下、设备陈旧、资金短缺、技术薄弱以及人员素质不高等问题，随着国有企业改革深化和社会主义市场经济发展而显得日益突出。出现这些症结的原因有多个，其中最主要的无疑是产权不清。近年来，在国家、省、市有关部门的推动下，鞍钢厂办集体企业的改革步伐逐步加快。本文拟从产权改革的角度，结合鞍钢民企集团的改革实践，探讨如何通过改革让集体企业实现转型升级。
一、厂办集体企业不是传统意义上的集体企业
上世纪50年代，个体劳动者组织在一起形成的集体所有制经济，被称为合作经济。按1982年《宪法》第八条：“城镇中的手工业、工业、建筑业、运输业商业、服务业等行业的各种形式的合作经济，是社会主义劳动群众集体所有制经济”。从历史发展的脉络看，最初的集体所有制是源于财产私有制，有个人携资入股而合作经营的性质。后来的集体企业，大多以国有经济成分为主，则职工名义上所有的产权是抽象的、虚化的。一个职工以应聘或者分配的形式来到集体企业，没投入一分一毫；离开集体企业的时候也没带走一砖一瓦。在厂办大集体职工的心目中，自己也是国有职工，指示待遇上不如全民职工。而对厂办大集体的厂长们来说，比全民企业的自主权大了，但并没有相应增加更多的主人翁责任感。
20世纪70年代末，下乡知识青年陆续返城，而原有的全民企业不能满足就业需求。在国家的倡导下，大批国营企业利用自己的条件，采取全民办集体的形式，兴办厂办大集体，解决回城知识青年和职工子女就业的问题。产权清晰是资本所有者维护自身利益的前提条件。但厂办大集体大量占用国有资产，其投资主体是模糊的。厂办大集体的资产中有主办厂投入、职工集资、以及企业自身形成的积累等，因此根本找不到确切的集体投资人。
也不能简单地把厂办大集体的资产认定为“主办企业投资”。因为事实上厂办大集体从组建之日起就以集体企业的名义自主经营，其利润与负债没有进入主办企业的核算体系。也就是说，主办企业没有对该企业的投资收益以及所形成的资产债务形成关联。
改革开放40年来，企业产权结构的多元化和经济运作的市场化成为社会经济体制特征的重要表现。同一企业组织框架内，国有产权、集体产权、个体产权等多重产权结构往往并存互融。厂办大集体也普遍存在产权交叉情况。一是集体企业长期无偿占有大量的国有资产生产场地、厂房、设备等。主办企业当初的扶持资金往往无账可查。二是有些集体企业存在资产被主办企业平调、挪用的现象。三是有些厂办大集体在改革创新过程中吸纳了职工集资款或者社会投资。同时，国务院“18号文件”第14条、15条明确说明，在改革中“厂办大集体净资产如有剩余，剩余部分作为主办国有企业持有改制企业的股权，也可向员工和外部投资者转让，转让收益归主办国有企业所有；厂办大集体净资产不足以支付经济补偿金的，差额部分所需资金由主办国有企业、地方财政和中央财政共同承担。由此，集体企业的剩余净资产是归属主办企业的，若集体企业亏损，则由主办企业托底。”因此，集体企业职工不是企业的产权人，将集体企业净资产量化给职工是不严谨的。
通过上述对厂办大集体资产来源的分析可以看出，经营产生的利润或者亏损是不归属于集体企业自己的。很多厂办大集体的厂长在获得类似于无上级的股份制企业的独立经营权的同时，却没有得到足够的来自投资人的约束。这是造成厂办大集体往往出现短期行为乃至陷入经营困境的原因之一。由于产权界定的模糊导致经营者的责权利不明晰，在厂办大集体中，改革不抓、创新不做、机制不转以及对资产不亲、对人才不亲、对市场不亲的现象普遍存在。
二、厂办大集体改革中的产权界定问题
20世纪90年代后期，国有企业经历了一系列改革历程，包括政策性关闭破产、分离企业办社会职能、主辅分离、兼并重组、债转股等。与此形成对照的是厂办大集体没有进行相应的改革，在没有充分准备、没有足够扶持政策的情况下，就被抛向了市场。不到10年厂办大集体中关停的超过60%，再就业问题突出，社保、医保等欠费严重。2011年4月，国家下发《关于在全国范围内开展厂办大集体改革工作的指导意见》(国办法(2011)18号)，以妥善安置职工，切实维护职工合法权益为目标，全面启动厂办大集体改革。
我国界定集体所有制企业产权界定的一般原则为“谁投资，谁拥有产权”，即从资产的原始来源入手，界定产权，确定集体所有制企业资产的产权所有人。对于厂办大集体，主办厂有两种扶持方式：一种是行政性扶持，另一种是经济性扶持。有的观点认为：主办厂的行政性扶持包括减免的债务、给予的配套产品资格、优惠的利润空间、以及技术和人员支持等，不应界定为投资行为。由此产生的经济积累，不属于产权范畴。对于经济性扶持包括厂房等基础设施，不属投资行为的资产则不享有产权。对于集体企业占用、改造主办企业生产线，实施批量产品制造而是利润主要来源的，虽然难以准确界定资产归属，但不能排除主办企业拥有这项固定资产的产权。
一般而言，厂办集体产权改制是在“主辅分离”的思路下，将“集体所有”的土地、厂房、设备和其他生产资料的权属从原主办国企中分离出来，并通过市场化手段进行清晰界定的过程。厂办大集体的产权问题比较复杂，需要针对不同情况合理界定产权关系。因此一些学者提出，对那些试图保留集体产权的企业，应突破集体资产只能公有的限制，把现代集体经济定性为合作经济，按照一定区域内集体所有的不同边界，通过各方协商的方式界定资产权属，明晰集体资产的产权主体。对可重组改制的大集体企业，应积极引进战略投资者，建立现代企业制度，实现产权主体的多元化。
财政部、国资委、劳动保障部于2005年联合下发《国务院关于同意〈东北地区厂办大集体改革试点工作指导意见〉的批复》，开始在全国推广厂办大集体的改革。该文件第一次明确厂办集体中固定资产、行政划拨土地的产权归属，强调“厂办大集体长期使用的主办国有企业的固定资产可实行无偿划拨，用于厂办大集体企业安置职工所需的费用”，厂办集体占有的土地以及国家和主办国企此前通过各种形式投入的资产都被界定为“劳动群众集体所有”。这项政策的推出，有助于厘清厂办大集体的产权归属，有利于厂办大集体通过改革而实现自我发展。
三、厂办大集体应该主动积极推进改革而实现转型升级
目前厂办大集体产权制度改革的主要途径是通过合资、合作、出售等多种方式，将厂办大集体改制为产权清晰、面向市场、自负盈亏的独立法人实体。对不具备重组改制条件或亏损严重、资不抵债、不能清偿到期债务的厂办大集体，可实施关闭或依法破产。从全局看，厂办大集体改革的预定目标是：实现厂办大集体与主办厂分离，减轻国有企业的负担，让国有企业轻装上阵、公平参与市场竞争；厂办大集体的活力不断增强，职工思想观念逐步转变；关闭破产的厂办大集体职工接续养老保险和医疗保险等各项社会保险关系，得到妥善安置。上述做法无疑有利于加快厂办大集体的改革进程，但是，如果厂办大集体自己只是被动地等待上级来改革自己的企业，就是一种不负责任的表现。在任何时候，企业通过改革而实现自我发展，都是正当的，应当得到支持和鼓励。而企业发展得越好，在改革中拥有的选项就越多。
对于鞍钢民企集团这样的福利企业，如果采取一刀切的方式进行改制，就容易产生不必要的社会稳定问题。和其他厂办大集体相比，鞍钢民企集团有明显的特点：首先，民企集团是在1986年以安置鞍钢职工子女就业为初衷而组建的，三十多年来从未让一个残疾职工下岗。其次，民企集团多年来经营效益良好，基本没有内欠，有良好的发展前景。再次，值此小康社会建设决胜之年，残疾职工对未来的生活有美好的憧憬，民企集团的改革和鞍山的社会稳定密切相关。在2000年左右民企集团着手进行人事、用工、分配制度改革的同一时期，国内一些城市在国企改制过程中出现操之过急、草率售卖的现象，导致职工大面积下岗的负面效果。以往由于仓促改革而带来的教训十分深刻。难道集体企业的宿命只能是亏损、停产、资不抵债然后破产清算或者以出售给个人的方式而转制吗？显然不应该是这样。而民企集团用实践做出了自己的解答，走出了独具特色的改革道路。
四、产权改革必须服从于企业发展的需要
能不能自主经营、主动改革、自我发展，是国企有没有生命力和竞争力的关键。这些问题当初在鞍钢福利企业也不同程度地存在。究其原因，是企业没有独立的法人地位和健全的法人治理结构，而其根源是产权不清导致的责权利不清。只有把企业的所有者、经营管理者和生产者的利益与企业的利益统一起来，使各方都能从企业的发展中直接获得与其贡献相称的利益，才能调动各方面的积极性，共同推动企业发展。
1999年，民企集团提出了“5531”经营发展战略，要实现“五个转变”即：“实现公司对所属企业的行政管理向以生产为纽带的资本运营的转变；实现由三项制度改革向产权制度改革的转变；实现生产经营向资本运营的转变；实现由粗放管理向精细经营的转变；实现由资产所有者一元化向多元化转变。”可以看出，这“五个转变”的核心在于产权制度改革，赋予产权应有的属性，让资产有人担责，让资本释放应有的潜能。2004年，民企集团提出了“三型”战略：“创建学习型企业，实施开放型经营，模拟民营型管理”。其中的“开放型经营”，就是用足、用活、用好企业的人才资源、环境资源、政策资源，加强对外合作，推动产权多元化，包括通过引资引智方式建立合资合作企业。到2006年，该集团的产权改革取得明显成效，营业收入从1998年的2.2亿元增长到2006年的5.1亿元。引进的一批有资金、技术、市场的能人，为安置残疾职工就业、保持企业稳定发挥关键作用。
为强化契约化管理，民企集团按照企业的收入利润、职工的福利待遇等指标确定企业的级格，对所属企业实施授权经营。不同的级格有不同的分配标准和管理标准，实行浮动制，每三年评定一次。同时实行干部三考制度，即“考评、考试、考核”，用目标选聘经营者，用业绩评价干部。实行竞聘上岗机制，一聘三年。考评过程中，组织职工代表对干部进行民主评议，对不胜任票数超过三分之一的干部予以免职。这些举措已经对以往的厂长负责制进行了调整，开始具有现代企业制度的特征。
2018年，经过10几年的探索和铺垫，民企集团决定在前期机制改革的基础上，根据国务院《关于完善产权保护制度，依法保护产权的意见》、《公司法》以及鞍山市政府发布的《鞍山市推进国有企业健全公司治理机制实施方案》，按照鞍钢领导的指导意见，注意吸纳民营企业的机制优势、国企的机制转换做法，在组织架构上进一步完善法人治理结构。采取契约化管理、差异化管控模式，建立由股东代表大会、董事会、监事会、执行层组成的框架机构，以董事会为授权主体，将资产所有权与经营权、使用权相分离，对重点考核企业实行资产授权经营；对一般考核企业实行合作经营；对休克停摆的集体企业，引入民营资本而实行合资经营。
进入2020年，在国家着手对厂办集体企业实施体制改革的同时，鞍钢民企集团不等不靠，主动作为，加快了完善法人治理结构的步伐。在这次鞍钢厂办集体企业改革中，民企集团提出的理念是“三个不让”：“不让一个职工流泪，不让一个企业掉队，不让一分资产浪费”。要在国家、省、市、鞍钢集团所确定的政策框架下，进行超前、封闭、有序的改革，让职工的创业激情充分燃烧，让资源的潜在优势充分释放，让企业的竞争能力充分展现，让团队的社会地位充分提升，让集团的发展活力充分迸发。
2020年7月28日，鞍钢民企集团召开一届十次董事会、监事会、股东代表（扩大）会议，确定改革实施路线图：对重点考核企业：由集团代行管理国有资产。资产的所有权、处置权归属集团；经营权、占有权、使用权归属企业。各企业将每年实际收益的30%上缴集团，余下70%收益企业自留。对合资合作企业：由集团代表国有资产控股51%以上，同时力争使合作方保持原有收益水平。强化合资合作企业党建工作，切实把合资合作企业全面纳入集团管理体系中。这个改革方案的实施，标志着民企集团的体制改革已经完成，“企业转型、职工转身”的目标已经达到。
30多年来，鞍钢民企集团肩负“为员工造福，为鞍钢服务，为社会尽责”的集团使命，坚持改革创新，推进转型升级，由小变大，由弱变强，成为全国福利企业百强之首，为残疾职工打造出一个祥和幸福的家园，为鞍钢的改革改造、为鞍山的和谐发展做出了积极贡献。通过对民企集团的改革实践的探讨，我们有这样的体会：厂办集体企业特别是福利企业的产权改革、机制转换必须服务、服从于企业生产经营活动，其目的是企业发展、职工幸福，而不是企业买断后让残疾职工被迫下岗。
（作者单位为鞍钢民企集团）
