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从亏损10亿到营收1410亿无印良品如何起死回生

原标题：从亏损10亿到营收1410亿无印良品如何起死回生

无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。

无印良品也是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。

而提到无印良品，商道君相信大家都能想到两个关键词：

一、冷淡气质

无印良品的产品很冷淡气质。

二、设计

要知道，无印良品的设计师中，有原研哉，深澤直人，永澤陽一，山本耀司，植原邦雄，都是超级大咖的存在。

这是任无印良品设计总监的大师原研哉的画风，是不是很有设计逼格呢?

一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的却只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于他们有自己的品牌定位和哲学理念。

不过无印良品的发展也不是那么一帆风顺的，它在发展的过程中也遇到了重重危机，曾一度陷入发展困境。

无印良品的危机和危机原因

无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。

而松井先生也就是在这个情况下被公司临危授命出任公司社长的。

日本当时有一位首席股市分析师，曾对松井说，“松井先生，日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有，所以我希望你加油。”当时的无印良品可以说是一个烫手山芋，整个公司内部被危机和惶恐所充斥。

好在松井先生很快发现了，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。

1、感性与理性文化的矛盾

首先无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。

西友集团的老板非常感性，企业文化也很感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，但老板想要和沃尔玛那样把公司做到世界一流，便跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到了西武百货，就这样西武百货公司一下从三流上升到一流。

而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。

2、执行力的差异

无印良品所属的西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案。可是这个纸有多厚，它的执行力就有多低。西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化。

无印良品和母公司截然不同的文化也是让它陷入危机的重要原因。

3、急需变革的体制构造

公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题。而无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。

大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，去外面提升自己。大概三年前问丰田，像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西，大概做了多久?丰田说大概做了38年。到今年，丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。

好在都在松井的领导下，他为无印良品找到了力挽狂澜的七大改革措施，商道君带你看看松井先生是怎么做的吧!

狠心处理大量库存

改革的第一个举措是处理了大量不良库存，松井认为有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉。他不光自己去处理，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。

目的是要让他们了解，如果不能做出真正好的产品，那这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。

关闭10%的店铺

关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是松井先生着力思考的。

这两条举措立即获得了非常好的成效，但是松井先生意识到，这些并不是公司危机真正的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。因此，他很快又做出了以下四条改革措施。

构建研发、设计、企划一体的功能体系

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当时提出“世界的无印良品”的概念，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。

无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。

松井听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，便意图与他合作，通过自己的设计师做中介，这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起一个桥梁的作用。获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。

量化销售端开店标准

当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，松井发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。

于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少?城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。

在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。

力降运营成本至30%

销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。

30%委员会就是把公司的运营成本降到30%，即整个的经营成本要占到销售额数量的30%。通过削减无用的出差、削减无用的加班等方式降低经营成本。

为了做到这30%，松井派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。

松井很快发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配，这也能够很好地降低成本。于是，无印良品便把很多道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上。通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。

建立全员参与更新的员工手册

无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。

一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。

现在市场上各种平台都有，到底怎样去选择平台就显得格外重要了，而我最看好的莫过于网易新推出的有道云协作，本身有道的产品，有道词典、有道云笔记都早已为大家所熟知，而新推出的有道云协作更是不可小觑。

而无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必须要在全球统一化。所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。

这个员工手册的实行很好地提高了公司的内部效率，极大地节省了人力和时间，

完整系统的员工教育体系

无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他。而这个就要通过人才委员会来实现，这一块的培养能占到整个人培养的80%。

这也是现在网易推出有道云协作的原因，在开发初期有道云就对市场上现有的企业网盘进行了多方位的研究，所以有道云协作包含了市场上现有企业网盘的优点，但同时结合考虑各公司的切身需求，进行深度开发，它所具备的优点对于销售人员来说，将是一个完美的选择。

无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：

10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事;80%是通过在公司岗位上的培训，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法;最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。

那么无印良品的领导层如何培养?如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人?通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。