沃尔玛入股京东的第二年（2018年），两者的合作终于开花结果了。
一个是线下霸主，一个是线上巨头，两强相遇，有可能是强强联手，当然也可能两强相争。此前，外界一度对两者的合作并不看好，认为会貌合神离，彼此都会有所防范。现在如果按照京东集团高级副总裁、京东商城大快消事业群总裁王笑松的说法，京东和沃尔玛的关系好比“结婚”，那么现在双方正处于“蜜月期”。
目前在沃尔玛中国市场的400家门店中，已有近一半的门店与京东实现了部分商品的库存打通；200家门店入驻京东到家平台，提供1小时送达服务。而且，双方在资本上的捆绑越来越紧密，沃尔玛目前不仅是京东的第三大股东，而且参股了后者旗下的O2O平台“新达达”。
共同的威胁让两者走得更近。
随着互联网巨头的入场，中国零售格局正在进入前所未有的纷争和鏖战——中国市场的前十大零售商大多都选边站队，新的零售业态正在颠覆着既有的零售版图，沃尔玛能否守住全球最大零售商的地位？而对京东来说，流量生意已经遇到了增长天花板，如何在新一轮的零售对战中赢得更多的筹码？
联手能解决这些问题吗？或许又增加了新的难题？
合作“蜜月期”
沃尔玛终于尝到了电商化的“甜头”。
这家在美国市场早就被亚马逊穷追猛打的传统零售商不是不知道电商的重要性，动作也不可谓不迅猛。早在2011年，沃尔玛就买入了国内电商一号店17%的股份，次年又追加资本，获得了控股地位，但这些都没能提振这家成立近60年的传统老店的电商生命力——2015年全资收购一号店的“最后一搏”也未能凑效。
直到与京东联手。
沃尔玛首席执行官董明伦曾经解释说，在一些国家，沃尔玛会自己来做全渠道建设，但是在中国市场，则需要找到当地的业务伙伴合作。
京东提供的数据显示，京东平台上的沃尔玛全球购官方旗舰店拥有10多万种商品，是京东品类最齐全的第三方店铺，2018年上半年销量同比增长500%；沃尔玛官方旗舰店粉丝数已经超过130万，在2018年618当天快销品类排名第一。在京东到家的平台上，沃尔玛的销售额是2017年同期3.5倍，同样位居平台第一。
电子商务上的突破也提振了沃尔玛的业绩表现，2018财年沃尔玛的总收入超过5000亿美元，创造了历史新高；在财报中，沃尔玛还特意强调了与京东和京东到家的合作。这种合作不仅反映在销量的增长上，而且在于新业态的开发。沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁博骏贤（Jordan Berke）透露，他们与京东到家合作的云仓，目前已有十个在建项目，与之前的业态不同，云仓是100%服务于线上订单，弥补了当前沃尔玛在某些区域店铺密度的不足。
而从合作的另一方京东来说，沃尔玛带来的，除了成熟的供应链资源的加持，还补充了其缺少的线下渠道，这将帮助京东进一步改善物流配送的体系和效率。
比如，按照过去京东“中心仓”配送的模式，消费者在京东购买了一瓶水，要经历库房—分拣中心—配送站—消费者家中这个过程；而借助于沃尔玛的线下门店，同样的一个订单，只需要从最近的沃尔玛门店发货就可以了。王笑松说，这样既有助于快速消化库存，提升整个供应链的效率，也可以缩短配送时效，降低成本。
不过，王笑松并没有正面回答利润分成的问题，“就好像两个人结婚一样，并不会说一结婚马上就想着说要分家产，我觉得首先是想怎么样过好日子。”
这也是一句大实话。事实上，京东和沃尔玛的合作才刚刚开了一个头，“三通”——用户互通、门店互通、库存互通是2017年双方提出的合作方向，但目前仍然处于起步阶段，以库存通为例，在已经接入的不到中国市场总数一半的沃尔玛门店中，仅有300多个SKU实现了库存通。
“明年会有一个更大的突破。”王笑松说，2019年会实现沃尔玛门店的全部打通。
“无界零售”的边界
目前看来，京东和沃尔玛对双方的合作很满意，甚至还合力筹划了一个只属于沃尔玛的京东购物节——“8.8购物节”。从京东的角度来说，沃尔玛也是其针对传统零售赋能的一个“样本”。
“京东希望能够把过去十几年在电商这个领域里面积累的能力对外进行赋能，帮助合作伙伴更好的发展，这也是无界零售的一个内涵。”王笑松说，“供应链、物流这些脏活、累活，别人不愿意做的，交给我们来做。”
从京东的收入结构来看，其直接在线销售收入目前占比为91.6%，服务收入占比为8.4%，在“后电商时代”，提高后者的收入水平也是拉动整体收入的一个重要手段。此前，阿里、腾讯两大巨头先后推出了自己线下零售整合的“样板间”，前者有盒马鲜生、大润发、银泰百货；后者则有步步高、家乐福、永辉。
但三者的路径和逻辑并不相同。
阿里对线下零售商一直是“重度参与”，就算不是斥巨资控股，也要成为一个举足轻重的“二股东”；在阿里CEO张勇看来，“如果想发生化学变化，就必须要打通血脉”。他在接受《中国企业家》记者采访的时候就说到，“不然只是你好我好大家好，也许短期内对这个企业表示了尊重，但长期来看，今天打通血脉，是为了企业未来发展的辉煌”；“我要把这个事儿做成，不打通血脉就做不成，我对这个企业要负责，不能把它和阿里融为一体，我就负不了责，我必须这么干”。
缺乏零售基因的腾讯则强调生态搭建。对零售企业进行少量参股，以技术和流量注入为主，按照马化腾对腾讯的定位，后者要做的是各行各业的“数字化助手”。
而既没有阿里的财大气粗，也没有腾讯的社交流量，同时本身还具有零售业务，从这个角度来说，京东在进行线下零售的赋能时，面临的阻力或许是最大的。
就像一些评论所指出的那样，京东与沃尔玛合作，可以获得沃尔玛在全球强大的议价能力和供应链体系。不过，如果沃尔玛将核心资源和能力与京东共享，是否会培植出一个强大的对手呢？
“京东做无界零售，强调的是开放，当然也要看对方的开放意愿，”王笑松表示，此次沃尔玛的开放程度也是他们之前没有预料到的，“因为京东是一个线上零售企业，沃尔玛是一个线下零售企业，如果不足够开放我们根本不可能坐到一块去”。
但并不是所有的“谈判”都会如此顺畅。除了与沃尔玛之间的资本勾连，京东早在2015年就投资43亿元收购了永辉10%的股份，并希望与后者在生鲜O2O领域有所合作。不过，至今两者就合作方式尚没有形成共识。两个多月前永辉2017年年度股东大会上，永辉超市董事长张轩松曾透露，“我们跟京东的合作商谈已经两年多，一直没有什么太大的进展……不过这个事情是动态的……他们也在变，说不定我们就能找到合作的方式。”
在接受《中国企业家》记者的采访时，王笑松坦陈有些企业会有顾虑和不同的想法，而且每一家零售企业的优势不同，所以未来与其他企业的合作，并不一定就与与沃尔玛的赋能方式相同。“比如生鲜是非标品，就不能只是简单地做库存互通，而是要上溯到前端供应链，统一供应商。这样推进起来就会比较缓慢。”
但无论方式如何，最重要的一点是，一直强调无界零售的京东，在和线下零售商的合作中，恰恰要理清的也正是“边界”问题。
“在与其他企业合作的过程中，最关键的就是要定位好，有所为有所不为”，马化腾曾在腾讯“互联网+数字经济峰会”上强调，做零售赋能的时候需要进行自我克制，“很多的业务部门做着做着就跨界了，做到别的合作伙伴那边去了。这个不行，不要过界”。
